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盒小马为谁而生?

科技资讯  2018年7月13日 17:58  来源:新浪科技
摘要:2018年6月2日,盒小马第一家门店试运营,该项目由大润发新零售COO袁彬亲自掌舵,开业当天,盒马鲜生创始人侯毅也出现在现常但对双方而言,这更像是“一次试验”,对于“盒小马”阿里与大润发都闭口不言。
摄影:倪黎祥摄影:倪黎祥

  闯入阿里之后,大润发一直属于配合的状态,几年之后,大润发或许会成为另一个“盒马”。

  文 | 《中国企业家》记者 谢芸子

  编辑 | 徐昙

  2018年6月2日,盒小马第一家门店试运营,该项目由大润发新零售COO袁彬亲自掌舵,开业当天,盒马鲜生创始人侯毅也出现在现场。但对双方而言,这更像是“一次试验”,对于“盒小马”阿里与大润发都闭口不言。

  从名字来看,盒小马似乎是缩小版的盒马,品牌标识远看,你甚至会觉得这就是盒马。

  大润发与盒马的“姻缘”起于阿里巴巴2017年11月入股高鑫零售。在此之前,大润发已是全球单店盈利第一的卖场,营收过千亿、毛利率每年保持在20%以上。然而从2016年开始,大润发的单店营收便开始下降,被大润发董事长黄明端寄予厚望的飞牛网也长期处于亏损状态。

  从黄明端的描述看,接受阿里巴巴入股,大润发相对主动,而大润发的数字化改造,主要则是由盒马鲜生负责的,对于盒马鲜生创始人侯毅,黄明端也从不吝啬赞美。

  这是一个大约800平方米的门店,从整个门店的商品规划、选品、设计,到门店位置的选择、前期的筹备、商品的供应,以及整个店内员工的来源完全都是大润发在做,虽然叫“盒小马”,但盒马的贡献仅是品牌授权与ERP系统的提供。

  因此会面临这样的疑问,这个门店的定位是什么?价值在哪里?大润发的数字化改造效果又如何?

  从里到外看盒小马

  在接受《中国企业家》采访时,零售业资深媒体人万德乾一再强调,盒小马首店是不折不扣的大润发缩小版,相比“盒小马”,更像是“小润发”。但未来第二店、第三店作出改造,是可预见的变化。

  从选址来看,盒小马位于苏州最西边的高新区文体中心,距离太湖直线距离3公里左右。与北京的远郊区不同,苏州的高新区更像是一个孤城,一切都处于建设阶段。在盒小马周围,还有汉堡王、星巴克、高档日料等商业配套,但这些店铺能否存活还是个问题。

  万德乾曾在2018年6月实地探访盒小马。据他观察,在盒小马所在的整个商业中心北侧的住宅区,一栋住宅楼入夜也只有十几家亮灯住户,稀稀拉拉的住宅小区,一半还在施工或处于刚交房的状态,保守估计,距离大规模入住,至少还有1~2年的时间。也就是说,盒小马所在的商业中心,并没有可以支撑的人群。

  此外,万德乾还发现,住宅区与商业中心之间,还隔着一条宽阔的太湖大道,马路两侧的行人很难左右互通。也就是说,对于盒小马等于只做了“半条街”的生意。住宅区纵使有人入住,与商业区的互动性也会大打折扣。

  对于大润发来说,虽然总部在上海,但是苏州的门店数量最多。黄明端也认为,大润发在苏州的渗透率最高,但问题在于,盒小马对外打出来的品牌是“盒马”,所以苏州这个城市并不能给它提供一个很好的品牌背书。

  不过对于这些“先天不足”,大润发或许已有考虑。

  在盒小马刚刚面世之初,媒体都试图找出盒马与盒小马模式上的不同,而除了“去餐饮化”外,盒小马还增加了体育用品。但走进盒小马会发现,除了文体用品,盒小马还贩卖电饭锅等小电器,可以说基本是对大润发的复制。

  当然,与接受了阿里数字化改造的大润发一样,盒小马内也售卖“日日鲜”等盒马自有品牌。

  在万德乾看来,盒小马的生鲜比例不足30%,其中果蔬和日配冷冻商品(例如速冻饺子)占大多数,而且在果蔬商品中,基本都是很常见的大路货,肉品的冰柜也很小,而且并没有活的水产,就更别说帝王蟹、大龙虾了。

  这也说明,盒小马从规划之初就意识到周围的人口稀少,毕竟水产一旦死掉,价值损失比蔬果大很多。那么对于大润发来说,做这样一家门店的意义又在哪里?一位不愿意透露姓名的分析师告诉记者,在他看来,盒小马存在的意义在于“培育”。

  在该名人士看来,盒马鲜生自身的定位还是偏高端,大润发团队想要独立开设新版本的盒马,还是会遇到一些水土不服的问题。“那么先开一个小规模的店铺则是个不错的选择,可以借此培育大润发的新零售能力,反正盒小马也只是个试点。”

  在此前,就曾有业内人士认为,大润发在将来会成为下一个“盒马”,黄明端也不只一次表示,要将盒马的模式与大润发深度融合,未来还会帮助盒马在东北、海南开新店。而这些也都要从盒小马的推出背景——大润发数字化改造说起。

  大润发的数字化1.0

  线上、线下融合在今日来看是一个自然而然的事情。毕马威中国消费与零售业务主管合伙人钱亦馨就曾向记者表示,从全球范围来看,60%的公司都在考虑业务模式的转型与变化,而无论是在国内还是在全球,传统业态站队巨头都是大概率事件,“在美国,亚马逊收购全食超市就曾对零售业带来很大的冲击。”

  大润发也正处于这个大的浪潮之下。

  据大润发新零售COO袁彬回忆,2000年到2012年期间,是大润发“舍命狂奔”的阶段。彼时,大润发的确受到了电商以及新渠道的冲击,但越是在这样的时候,越容易摸不着头脑。

  2014年1月,大润发正式上线飞牛网,而飞牛网设立的初衷是要给大润发找到新的增长引擎。黄明端无疑看到了线上线下的发展趋势,然而彼时,全品类平台电商的市场早已被淘宝、天猫、京东瓜分殆尽,大润发此时入局电商更多被看做“破釜沉舟”之举,但遗憾的是,飞牛网并不成功。

  “以前我们做飞牛网,投入了很多资金,整个过程也非常辛苦。从技术、管理、人才等方面都很难”,在袁彬看来,门店的数字化最重要的就是两个系统对接。两个系统就跟两个不同的国家一样,使用不同的语言。线上的一些工程师对线下的体验也不完全一样。

  与此同时,电商的投入巨大。“你能看到多少前景、多少希望?同时我们又陷入了线上流量的黑洞、盈利模式的陷阱,我们的竞争对手烧的可能是投资人的钱,但是传统零售在转型上投入的可都是一分一毫赚出来的产业收益,扔出去看不到成果,有时候是很心痛的。”

  2017年11月,阿里巴巴宣布224亿港元入股高鑫零售,在袁彬看来,和阿里的合作让很多问题迎刃而解。

  阿里入主高鑫零售后,盒马模式被迅速应用于大润发,双方合作不到一个月,盒马与大润发的部分供应链系统就实现了打通。同时,阿里改版飞牛网。有媒体曾报道,2017年底,飞牛网开始全面清退第三方商家,直至2018年2月5日,飞牛网全面升级为“大润发优鲜”。

  与“平地起高楼”的盒马鲜生不同,传统零售数字化,是更为复杂的老城改造,那么大润发自己做不到的事,阿里就能助其成功吗?

  对于大润发这样存量的商业,改造都要分为几大阶段。目前来看,大润发现阶段的目标还是对其电商能力的提升,而从黄明端公布的数字来看,大润发改造的1.0版本成绩喜人。

  在大润发对接了盒马的ERP后,消费者可在淘宝通过淘鲜达下单,一家门店每天的线上出单量比原来增长了十倍,平均达到2000单。而一家大润发一天的营业额大概在60万左右,线上订单按平均客单价100元计算,一家门店的业绩一天可增加三分之一。

  但除了ERP系统的切换与电商能力的增强,大润发目前在实体门店的重构并不多。

  据新零售研究者云阳子介绍,大润发改造后的门店仅是增加了一些天猫上的网红商品(该举措被大润发、阿里称为“天猫下凡”)以及盒马的自有品牌,并借鉴盒马鲜生,在上海的4家卖场内量身打造了悬挂链。当然,在设置吊挂系统后,门店对于线上订单的处理能力大 大提升,在此前,接入外卖平台仅凭人肉拣货,300份订单就已难以承受。

  实际上,基于新零售,目前大润发距离脱胎换骨还有很长一段距离,只是完成了一百步的一小步。对此,云阳子也表示,“如果问我大润发的数字化改造成不成功,还是需要看到未来2.0版本的样子,目前只能说1.0版本确实不错。”

  “导师”与“培训班”

  上述说到,对于大润发来说,推出盒小马只是数字化改造的一次尝试,只是大润发与盒马深度融合的一次培育。那么对于盒马来说,推出盒小马的原因又在哪里?

  在万德乾看来,盒马与大润发在未来很有可能“合并”,而且目前已经呈现了这个苗头。侯毅也曾公开表示,未来要在全国开设2000家门店,其中北京100家门店。

  对于盒马来说,大润发或许会成为盒马零售业态中的一环,而盒小马的推出也是为了丰富盒马的全业态。

  盒马是一个4000平米左右的中型店,特点是有餐饮服务,实际上盒马也可以完全做一个一万平方米的大型店,但是盒马不做,直接去改造大润发。此外,盒马最近还推出了类似京东、天猫的线上超市——云超,并同时推出了24小时配送服务。

  “而在线下的零售业态中,只有便利店是24小时营业”,在万德乾看来,算上最新推出的盒小马,盒马已有了大、中、小三个实体店超市,一个线上的超市(云超)以及便利店(24小时配送)。

  与外界对于阿里巴巴的刻板印象不同,阿里收购高鑫零售后,原有管理层并没有“大换血”。让袁彬印象深刻的是,双方在谈判的过程中,团队稳定性成为阿里是否投资大润发的考量之一。阿里更希望大润发能够在自己的体系下去做改进、提升。

  袁彬将大润发与阿里、盒马的合作看作是中国零售商业史上最大规模的新零售改造升级。在6.18一周前,大润发已完成了100家门店的改造,相较其他平台,阿里巴巴的确有其不具备的优势。

  首先,阿里是个交易平台,淘宝也好、天猫也好,在中国都是遥遥领先,京东每年的交易额和订单量不足淘宝一年的四分之一;其次,中国最优秀的零售互联网技术人才也都在阿里;其三,阿里有一套完整的资源配置,交易平台有淘宝,支付工具有支付宝,物流配送有菜鸟。

  也正是这些优势,在当下的新零售格局中,阿里成为主动的进攻方。

  在万德乾看来,在现在的新零售格局中,并不是阿里跟腾讯的竞争,而是永辉与“盒马鲜生+大润发”的较量。如果将大润发比作一个研究生,那么阿里则是他的导师,永辉与腾讯的关系更类似于新东方培训,学习状态、战略规划还是永辉自己来做。

  不过目前来看,盒马的模式与大润发的数字化改造仍然存在一些问题。

  首先还是人的问题。相较盒马,大润发的团队在零售方面更有经验,但用传统的零售人才做新零售,也需要时间去试错。此外,大润发的工作人员数字化操作水平还需要培训,新的系统到人中间也需要过渡。

  其次,大润发原本的消费者群体与部分供应商也需要迭代,这个过程会比较痛苦,一些低端商品与习惯买低端商品的顾客可能会被淘汰。当然,在传统零售,大润发是前辈,其原有的优势会保留,但整个的数字化运营会被盒马替换。

  那么从盒马的角度来看,一直以来最受争议的还是运营成本的问题。目前盒马并未盈利,而盒马现在的模式也不适用于三四线城市,这种情况下,必须去做迭代,那么不论是“盒小马”还是“小润发”,都会是不错的尝试。

  而当越来越多的玩家入局生鲜超市这个领域,消费者也会形成审美疲劳。2018年1月,步步高的CEO王填也表示,未来将引入盒马鲜生的模式,盒马的模式或许已被更多玩家学去,不知未来的新零售战场会否殊途同归。